Rosszul működő bevásárlóközpontok – három példa a javítás lehetőségére

Az ingatlanfejlesztés igen összetett feladat, sikeressége nagyon sok tényezőtől függ. Ennek megfelelően nagyon nehéz egy igazán sikeres bevásárlóközpontot létrehozni, sokszor csúszik hiba a tervezésbe vagy a fejlesztésbe, és így az eredmény elmarad a tervezettől. A 2008-ban bekövetkezett világgazdasági válság többek közt egy addig megdönthetetlennek hitt gazdasági szabályt is érvénytelenített, mely szerint az ingatlanbefektetés az alacsony kockázatú, szinte teljesen biztos befektetési kategóriába esik, és az ingatlanok értéke jobbára csak emelkedni tud, jelentősen csökkenni semmiképp. A kereskedelmi ingatlanok, és ezen belül a bevásárlóközpontok értéke is drámaian csökkent Magyarországon a 2008-as értékekhez képest. Ezen belül a már a válság előtt létrehozott szuboptimális feltételekkel működő ingatlanok szenvedték el a legnagyobb értékcsökkenést. Az ilyen ingatlanok értékcsökkenése akár az 50%-ot is meghaladja, azaz a jelenlegi érték a két és fél évvel ezelőttinek kevesebb, mint a fele. Igen jó példa erre a budapesti Lurdy Ház este: míg 2008-ban az ingatlanra közel 100 millió eurós vételi ajánlatot tett egy ingatlanalap addig az ingatlan jelenlegi értéke az aktuális értékbecslés szerint alig 40 millió euro.

 

Lehetséges hibaforrások

A fentiek miatt egyre gyakrabban merül fel a kérdés és fogalmazódik meg a feladat: mit lehet tenni a rosszul sikerült fejlesztéssel, hogyan lehet egy ilyen ingatlan működését optimalizálni. Mint minden javítási feladatnál, első lépéseként a hiba okát kell minél precízebben azonosítani. Az első látszatra evidensnek tűnő lépést azonban nem ritkán nehéz megtenni, mert a tulajdonost sok esetben nehéz az elkövetett hibákról meggyőzni. Ezzel a problémával találkozott a szerző például a Lurdy esetében is. A gazdasági válság adott esetben akár téves magyarázatul is szolgálhat a sikertelenségre, mondván: a válság objektív, legyőzhetetlen okozója az eredménytelenségnek. A valóság azonban az, hogy gyakorlatilag minden esetben megtalálható az igazi hiba, és annak orvoslásával a javítási megoldás is.

A bevásárlóközpontok esetében a hibaforrásokat leginkább két csoportra lehet osztani:

1. a rossz koncepció,

2. a megváltozott piaci körülmények.

Míg az első csoportba sorolható problémák mindig fennálltak, tehát a fejlesztés kezdetétől ismertek voltak vagy lehettek volna (objektív hibák), addig a második csoportba tartozók sok esetben a fejlesztés kezdetén még nem, vagy csak részben voltak felismerhetők.

A rossz koncepció témakörébe eső három leggyakoribb hiba:

1. a rossz helyszínválasztás,

2. a hibás építészeti tervezés,

3. a hibás üzemeltetés.

A megváltozott piaci körülmények témakörébe eső három leggyakoribb eset:

1. az általános gazdasági helyzet megváltozása (mint amit pl. 2008 őszén átéltünk),

2. a gazdasági körülmények helyi megváltozása (pl. új versenytársak megjelenése),

3. a fogyasztói szokások megváltozása (erre jó példa a mozilátogatási szokások változása).

A továbbiakban három esettanulmányon keresztül szeretném bemutatni a szuboptimálisan működő bevásárlóközpontok javítási lehetőségeit. A sorra következő eseteket saját szakmai pályafutásomból merítettem.

 

Szinvapark, Miskolc

Az első eset a megváltozott fogyasztói szokásokból adódó probléma kezelésére példa. 2000-ben nyitott Miskolc belvárosában a Szinvapark bevásárlóközpont. Az úgynevezett első generációs központok egyik fontos mágnesbérlője – és ezáltal meghatározó eleme – a multiplex mozi volt, így volt ez a Szinvaparkban is. A napi körülbelül 20 ezer látogató legnagyobb részét (mintegy 30%-át) ugyan az FMCG-hipermarket, az Interspar vonzotta be a központba, de a második helyen már a multiplex mozi állt. A közönséget a nagyméretű filmvászon és a térhatású hang újdonsága vonzotta. A kereslet erős bővülést eredményezett a piacon, Miskolc belvárosában 2000-ben két bevásárlóközpontban összesen 16 terem nyílt meg, amivel a korábbi mozikapacitás megsokszorozódott.

A vásárlói szokások azonban ezen a területen váratlanul gyorsan változtak, részben természetesen a technológia fejlődése miatt is. A szórakoztatóelektronikai ipar létrehozta a házimozikat és a nagyképernyős televíziókat, a multiplexszerű élmény már otthon is előállítható lett, ráadásul az internet fejlődésével a filmanyagok már a világhálóról is letölthetőkké váltak. A kereslet, azaz a mozilátogatók száma a 2003. évet követően csökkenni kezdett, és látható volt, hogy a folyamat folytatódni fog.

Ebben a helyzetben a helyes megoldás a területrész új funkcióra történő átállítása volt. A multiplex mozik esetében ez nem könnyű, mert a térstruktúrájuk eltér a többi kereskedelmi terület kialakításától: nagyobb belmagasság és a lejtésben behelyezett nézőtéri födém jelentik a leglényegesebb különbséget. A Szinvapark esetében a tulajdonos Raiffeisen Ingatlan Alap 2005-ben – meghallgatva az üzemeltető javaslatát és reagálva a piac változására – elhatározta, hogy megrendeli az épületrész átalakítását, és a multiplex mozik területét kereskedelmi területté alakítja, kielégítve azt az igényt, amely további kereskedelmi mágnesbérlőket igényelt például a sport- és szabadidő árucikkei körében.

Az átalakítást természetesen úgy kellett megoldani, hogy a többi épületrész működése eközben zavartalan legyen. Ennek a feltételnek a teljesítése különösen akkor nehéz, ha úgy, mint itt is, a tartószerkezetet is érintő átépítésről van szó. A lejtésben épített nézőtéri födémek elbontása után a kettős belmagasság kihasználásával egy közbenső födém beépítésére került sor, amivel ráadásul az összes bérbe adható terület is növelhető volt a korábbi értékhez viszonyítva, növelve ezzel az ingatlan értékét. A kialakult kereskedelmi területre olyan új mágnesbérlők voltak elhelyezhetők, mint a Hervis Sports. Az átépítéshez szükséges befektetés megtérülését a növelt területen elért megnövekedett bérleti díjbevétel biztosította.

 

Rózsakert, Buda

A második eset a kedvezőtlen helyszín és a megjelenő új piaci konkurencia által okozott hátrány kiegyenlítését hivatott bemutatni. A Rózsakert a kilencvenes évek végén nyílt elsőgenerációs kisméretű bevásárlóközpont (ezek közé az 5-10 ezer m2 bérterülettel rendelkező létesítmények tartoznak). Funkcióját tekintve district centernek szánták, azaz a közvetlen vonzáskörzet keresletének kielégítésére épült. A Rózsadomb ilyen szempontból ambivalens helyszín: egyrészről az ország egyik legmagasabb vásárlóerejét biztosító terület, másrészről beépítési sűrűsége viszonylag alacsony, és a közlekedési hálózata nem tartalmaz olyan csomópontot, ahol a vonzáskörzet lefedhető. Ilyen feltételek mellett nehéz jó helyszínt kiválasztani, és amennyiben új versenytársak lépnek a piacra, annak erős negatív hatása lehet.

A Rózsakertnek pontosan ezekkel a problémákkal kellett szembenéznie: a Törökvészi út és Gábor Áron út kereszteződése csak két buszvonal tömegközlekedését biztosítja, és a gépjárműforgalom sűrűsége is elmarad az ideálistól. Néhány évvel a nyitás után a vonzáskörzetben egy további hasonló dimenziójú központot nyitottak, a Rózsadomb Centert, megosztva ezzel a kereslet kapacitását. A Mammut központ bővítése tovább gyengítette a Rózsakert piaci pozícióját. A vásárlói igények már nem voltak elegendőek ahhoz, hogy a központ üzletei részére megfelelő forgalmat biztosítsanak.

Ilyen esetben a legmegfelelőbb megoldás egy réspiac felkutatása, amellyel olyan speciális igényeket elégít ki a szolgáltató, ami a versenytársaknál nincs. A piackutatás a Rózsakertben azt eredményezte, hogy az egészségügyi szolgáltatás területe lehet az a réspiac, amely a problematikus kereslet-kínálati egyensúlyhiányt rendezheti. Közismert, hogy a bevásárlóközpontok felsőbb szintjei kereskedelmi szempontból egyébként is hátrányosan hasznosíthatók. Az egészségügyi szolgáltatásra történő áttérés még ezt az építészeti koncepcióban rejlő hibát is orvosolni tudta.

A központ két felső szintjén egészségügyi centrumot alakított ki a tulajdonos Raiffeisen Ingatlan Alap, miután a megfelelő bérlővel, illetve üzemeltetővel megállapodott. Az átalakítás ebben az esetben sem volt egyszerű, mivel a funkcióváltás számos építészeti átalakítást igényelt. Az új funkció integrálása a központban azonban sikeresnek bizonyult, hiszen az ide látogató ügyfelek jó része annak vonzáskörzetén kívülről jön, ezzel a látogatószámot hatékonyan lehetett növelni. A szolgáltatás igénybevevői jó részben felkeresik a központ további kereskedőit is, hiszen erre például a kezelésre történő várakozási időben lehetőségük van. Az átalakítás és funkcióváltás ebben az esetben tehát egyszerre három korábbi hibán illetve hátrányon tudott javítani: a helyszínválasztás, a piaci környezet előnytelen változása és az építészeti koncepció problémáit is megoldotta.

 

Lurdy Ház, Pest

A harmadik eset Budapest egyik olyan elsőgenerációs bevásárlóközpontjáról szól, amelynek létrehozásánál egész sor súlyos hibát elkövettek, és így a létesítmény már röviddel a megnyitását követően súlyos nehézségekkel küzdött.

A Lurdy 1998-ban nyitott, az épület egy közepes nagyságú bevásárlóközpontot és irodaközpontot tartalmaz. Sajnálatos tervezési hibái következtében mind a bevásárlóközpont, mind az iroda kialakítása előnytelen. Az épület belső tereinek kapcsolata, valamit belső forgalma áttekinthetetlen és zavaros, számos mellékfolyosóval a kereskedelem számára használhatatlan területek létesültek. A rossz építészeti koncepciót tovább súlyosbította a helyszínválasztás hibája; a központ vonzáskörzetében alig található jelentősebb lakóterület, ami pedig jelen van, igen gyenge vásárlóerejű lakossággal rendelkezik. A két – már önmagában is végzetes – hibát a koncepciótlan üzemeltetés koronázta meg. A 2008. év őszén kitörő gazdasági válság végül a létesítményt a csőd szélére sodorta.

2009-ben az új üzemeltetési menedzsment vezetésével elindított átalakítás célja a hibák kijavítása volt. Ennek során a leglényegesebb szempont az volt, hogy a kereskedelmi célra alkalmatlan területekre új funkciót találjon. Ennek megfelelően az emelet mintegy egyharmadán konferencia- és rendezvényközpont létesült. Az érintett terület a létesítmény megnyitása óta nem volt kereskedelmi célra bérbe adható, és üresen állt. A rendezvényközpont viszont olyan látogatókat hozott be az épületbe, akik nem a vonzáskörzetből érkeztek, korábban soha nem jártak a Lurdyban, és az átlagosnál magasabb vásárlóerővel rendelkeztek. A látogatószám, valamint a kereskedelmi forgalom méréséből látható volt, hogy a rendezvények több mint 10%-kal növelték a látogatószámot, és a kereskedelmi forgalom a rendezvények idején mintegy 30%-kal növekedett.

A konferenciaközpont kialakítása mellett a másik fontos változtatás a földszinti főfolyosó átépítése, kitisztítása és egy központi tér kialakítása volt. Ennek során a zavaró és tévesen kialakított szerkezeteket elbontották: megszűnt a fölösleges teherliftblokk és a kevéssé esztétikus vaslépcső, helyükön a központi tér egy McCafé kávézóval egészült ki, az addig teljesen takart és ezáltal kis forgalmú mellékfolyosó nyitottá vált, az ottani üzletek, mint például az Office Depot jelentős forgalomnövekedésnek örvendhettek. Az átalakítások eredményeképp a központ kikerült a kritikus helyzetből, ám a tartós javuláshoz még további lépések megtétele szükséges, amelyek tervei készen állnak, de tulajdonosi döntésre várnak.

 

A javítás feltételei

A három esetpéldából látható, hogy még komolyabb létesítési hibákkal küzdő bevásárlóközpontok is hatékonyan javíthatók. Ennek az a feltétele, hogy a hibákat objektív módon elemezzük. A másik fontos feltétel az, hogy a tulajdonos képes legyen alternatív és innovatív megoldások befogadására is. A kereskedelmi funkció minden körülmények közti erőltetése például meggátolhatja a megfelelő megoldás megtalálását. Különösen igaz ez a jelenlegi piaci körülmények közt, amikor a kiskereskedelmi forgalom jelentősen visszaesett, és a rendelkezésre álló kereskedelmi bérterületek mértéke nemzetközi összehasonlításban is túlzott, amennyiben az összehasonlításnál a vásárlóerőt is figyelembe vesszük a lakosság száma mellett. A funkcióváltás, mint a válságból kivezető egyik megoldás valószínűleg egyre inkább teret fog nyerni.

 

Makó András

A szerző több mint húszéves ingatlanfejlesztői és üzemeltetetői pályafutással rendelkező okleveles ingatlanszakértő. Többek közt az Aral magyarországi és lengyelországi hálózatának fejlesztését, valamint a Raiffeisen Ingatlan Alap ingatlanjainak üzemeltetését irányította. 2009-ben vette át a Lurdy irányítását, melyet 2011. január végéig végzett. Öt évig a Magyar Bevásárlóközpontok Szövetségének elnöki tisztségét is betöltötte, a kiskereskedelemért végzett tevékenységéért Klauzál-díjban részesült.